|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лекция 1.
В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.
В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.
Особенности внутрифирменного планирования:
Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).
Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды).
Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).
Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.
Текущий бюджет направлен на:
Повышение прибыли;
Снижение издержек;
Затраты на маркетинг и рекламу.
Стратегический бюджет направлен на:
Инвестиции в повышение конкурентоспособности;
Диверсификация (расширение сфер деятельности);
Повышение доли рынка.
Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.
Конечный итого процесса проектирования – плановое решение.
Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.
Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.
Формы планирования:
1) период планирования:
Долгосрочное (> 3 лет)
Среднесрочное (< 3 лет)
Краткосрочное (до 1 года)
2) величина привлекаемых инвестиций:
Стратегическое
Текущее (тактическое)
3) иерархия планирования:
На корпоративном уровне
На уровне самостоятельных юридических единиц
Цеховое планирование
Существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование.
Методические подходы к планированию:
1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.
2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.
3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.
Процесс планирования включает в себя:
Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.
Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.
Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.
Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).
Этапы:
Анализ состояния предприятия: организационно-экономие ского, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель – выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного).
Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).
Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие – внутренние).
Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.
Организация выполнения плана.
Исходные данные:
Совокупность сведений о внешней среде.
Информация о конкурентах.
Состояние производственной среды.
При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:
Своевременность
Обоснованность
Целенаправленность
Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация)
Рациональность
Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)
Лекция 2.
Стратегическое планирование
Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее положение в России. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей.
Разработка стратегии:
Строгая формулировка стратегических целей.
Оценка потенциала.
Оценка, диагностика, анализ внешней среды.
Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Стратегии (с т.з. пирамиды управления):
Корпоративные
Функциональные
маркетинговая
финансовая
производственная
кадровая
развития исследований (НИОКР)
Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель.
Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу».
Цели должны быть:
реальными и достижимыми;
измеримыми;
однозначными;
конкретизированными и детализированными по подразделениям;
понятными исполнителям.
Условия определения цели с учетом:
объема работ;
Текущая страница: 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
