|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
страницы:
1
2
3
4
5
6
Текущая страница: 1
|
|
ПЛАН:
ВВЕДЕНИЕ 2
§1. ВОСПРИЯТИЕ. 2
§2. СЕМАНТИКА. 3
§3. ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ. 5
§4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. 6
4.1. Неумение слушать. 6
4.2. Прояснение свои идей перед началом их передачи. 7
4.3. Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. 7
4.4. Язык поз, жестов и интонаций. 7
4.5. Эмпатия и открытость. 7
4.6. Установления обратной связи. 8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 9
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 10
Введение
Тема данной работы – межличностные коммуникации - то, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность ком муникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководи тели, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обме ниваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится да лее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаи мозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каж дый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данной работы — ознакомится с природой и сложностями межличностных коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к понима нию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.
Хотя, с одной стороны, кажется, что устная речь в процессе управления организацией не играет такой значительной роли, как письменные распоряжения, компьютерный обмен информацией, с другой – устная речь всегда остается основным средством коммуникации. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим вопросы межличностного обмена информацией, барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления.
§1. Восприятие.
Прежде всего следует отметить, что руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.
Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компе тенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретиро вать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в ре зультате большей стандартизации продукции. В то же самое время производствен ники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы боль ницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.
Расхождение между основами суждений может становиться причиной избира тельного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика иск лючительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по при. знаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодиро ванные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.
Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенны ми понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответст вии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, фор мирующихся исходя из их конкретных функций.
Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.
Установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведе ние. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установ ки людей.
Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допустим далее, что во время последнего вашего с ним обмена информацией вы обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне веро ятно вы не услышите его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Если ваша позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами», то вы, скорее всего, не поймете его взгляд на положение дел. Два этих случая информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между вами и вашим подчиненным.
Текущая страница: 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
