|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
страницы:
1
2
3
4
5
6
7
Текущая страница: 1
|
|
Содержание
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.
Анализ внутренней среды.
Сущность и принципы планирования.
Области выработки стратегии.
Предпринимательская организация.
Пути совершенствования системы управления.
3
7
7
11
13
14
1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова ние организационных полномочий и ответственности".
Выше мы уже встречались с понятием распределения полномо чий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образу ющих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.
Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.
Делегированию полномочий предшествует значительная под готовительная работа, которую должен осуществлять руководи тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп равленческой структуры, где на практике реализуются принима емые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо ральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис ты в области управления рекомендуют использовать так называе мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об легчает руководителю ориентировку в ситуации.
С точки зрения необходимости контроля делегируемые про блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:
решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре красно это понимают;
осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
присутствовать на различных мероприятиях информационно го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен ства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси хологического климата и подрывает саму идею делегирования.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол агающих действия в условиях критических ситуаций или повы шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со трудников.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей
области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро ме того, они должны быть привержены целям организации и раз делять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соот ветствующее доверие.
Текущая страница: 1
|
|
|
|
|
 |
Предмет: Менеджмент
Право
|
 |
Тема: Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента |
 |
Ключевые слова: распределение, Полномочия и ответственность распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента, менеджмента, ответственности, делегирование, полномочий, Менеджмент, ответственность, системе, Полномочия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
