|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
страницы:
1
2
3
4
5
6
7
8
Текущая страница: 1
|
|
1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
1.1 Функции стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняю щему данные функции.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам вы-полняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудни- ками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характер-
- 2 -
ны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
1.2 Основные принципы и тенденции стратегичегического управления.
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.
В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надеж-
- 3 -
ные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).
• Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в це-лом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
- 4 -
К числу обязанностей руководителя относится определение общих це-лей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управ-ления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разра-ботка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредст-венно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное плани-рование неприемлемо в рыночной экономике.
Управление имуществом включает контроль за стоимостью иму-щества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратеги-ческого управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а опера-тивного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет разли-чия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В ре-зультате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.
Текущая страница: 1
|
|
|
|
|
 |
Предмет: Экономика
Менеджмент
|
 |
Тема: Стратегический менеджмент |
 |
Ключевые слова: Менеджмент, зоны, перспективное, хозяйствования, менеджмент, планирование, Функция, Функция этапы зоны хозяйствования перспективное планирование, Стратегический, Стратегический менеджмент, этапы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
