|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
страницы:
1
2
3
4
5
6
7
8
Текущая страница: 1
|
|
Министерство образования Украины
Черкасский Институт Управления
Кафедра маркетинга
РЕФЕРАТ
по курсу: ТОВАРНО-ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА
ПРОВЕРИЛ:
преподаватель
Квасников
ВЫПОЛНИЛ:
студент 5 курса
гр. ММ-51
Борисов Дмитрий
Черкассы 1999 год.
В этой работе рассматривается процесс разработки нового товара — от генерации его идеи до коммерческой реализации. Для каждого этапа инновационного процесса раскрывается содержание инновацион ной управленческой деятельности, цель которой — обеспечить постоян ный и систематический поиск новых идей, способность управленческого механизма использовать эти идеи, возможность свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева (потери) перспективных.
Возможность оптимизации инновационного процесса
Любое предприятие поставлено перед дилеммой: с одной сторо ны инновации необходимы, с другой — успехом на рынке завершается лишь часть (иногда очень малая) разработок. Многочисленные, хотя довольно разнородные, данные подтверждают, что уровень неудачной продукции на рынке довольно высок.
Так, согласно исследованиям, проведенным Стенфордским уни верситетом в химической промышленности из 540 новых идей до лабо раторных исследований дошло только 98, до получения прототипа изделия — 8, а коммерческий успех имел только один продукт.
Ф. Котлер приводит следующие данные: на рынке товаров ши рокого потребления терпит неудачу 40 процентов всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения — 20, а на рынке услуг — 18. Заметим, что последние данные касались товаров, которые уже прошли через многочисленные сита отсевов на всех этапах инновационного процесса и оказались одними из немногих, доведенных до внедрения в производство и выхода на рынок.
Почему же новые товары часто терпят неудачу, оборачиваясь колоссальными потерями? По данным американских экспертов 32 про цента коммерческих неудач предлагаемых новинок происходят из-за неверной оценки требований рынка, 23 процента — по техническим причинам (несовершенство дизайна, качества, технических парамет ров, удобств в эксплуатации и т.п.), 14 процентов — из-за слишком высокой цены, 13 процентов — за счет неправильной политики сбыта, 10 процентов — из-за несвоевременного начала продажи, 8 процентов — из-за противодействия конкурентов.
Многочисленные примеры подтверждают эту грустную стати стику. Первое место среди них принадлежит, пожалуй, одной из самых дорогих товарных неудач всех времен — автомобилю "Эдзел" фирмы "Форд". Причин неудач было несколько. Во-первых, многим потреби телям не понравился внешний вид автомобиля: сверкающие хромом детали выглядели претенциозно; передняя часть машины была выстро ена по вертикали, а задняя — по горизонтали, словно над противопо ложными концами автомобиля работали разные группы дизайнеров; решетка радиатора имела странный вид. Во-вторых, фирма "Форд" рекламировала "Эдзел" как автомобиль нового типа. Однако потребители не усмотрели в нем новизны. Для них он стал просто очередным автомобилем среднего класса стоимости. Так что фирма оказалась жер твой собственных чрезмерных обещаний. В-третьих, спеша выпустить новый автомобиль, фирма "Форд" ослабила внимание к контролю ка чества, и многие "Эдзелы" оказались с браком.
Неудачным было и время выхода с автомобилем на рынок. "Эд зел" появился в 1957 г., когда в экономике как раз наметился глубокий спад. Людям нужны были машины подешевле, и они начали покупать "Фольксвагены" и модель "Рамблер" корпорации "Америкэн моторз".
"Эдзел" пал жертвой несовершенного планирования и неудач ного выбора времени. Все это принесло фирме "Форд" убытки в 350 млн. долларов.
Не менее впечатляющи потери корпорации "Дюпон", связан ные с ее новинкой — синтетической обувной кожей "кофрам". В 100 млн. долларов обошлись корпорации ее иллюзии относительно долговременных перспектив своего товара. Фирма "Дюпон" недостаточно глубоко проанализировала потребительский рынок и поведение лиц, приобретающих обувь. И это привело к тому, что встреченная с энтузи азмом новинка была затем отвергнута потребителями.
Хорошо известная в нашей стране фирма ИБМ после огромного успеха персонального компьютера РС начала поставлять в начале 1984 г. упрощенную модификацию этой модели. Однако через год компания вынуждена была объявить о прекращении производства этого компью тера. Неудача объяснялась плохим планированием. Фирма так и не определила четко, являются ли ее потребителем коммерческие или конечные потребители. Интенсивная ценовая конкуренция привела к тому, что фирма потеряла контроль над ценами. Память компьютера была ограниченной, и ее было трудно расширить. Таким образом, не хватка опыта у ИБМ в маркетинге, рассчитанном на конечного потре бителя, нанесла значительный ущерб фирме.
Приведенные данные и примеры подсказывают путь оптимиза ции инновационной деятельности — обеспечить целенаправленную стратегию предприятия, организационно приспособить его (в рамках определенной стратегии инновации) к работе с новинками. В ходе ин новационного процесса предприятие создает новые потенциальные воз можности, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, изучает представление потребителей о них, разрабатывает продукцию, испытывает ее и внедряет на рынок.
Текущая страница: 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
